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文具行業戰略之道的案例

作者介紹:

? ? 高春利先生,是SMEI中國辦公室特級講師,清華大學特聘講師,和君咨詢集團高級合伙人。營銷實戰專家,在新營銷、品牌、傳播、營銷團隊建設等方面具有深厚的學識和經驗。

? ? 風云突變,誰也沒有料到的一場突如其來的金融危機橫掃全球,競爭壞境的突然惡化導致了全球性的經濟衰退,每一個行業都遭遇到寒冬的侵 襲,處于競爭期后期發展階段的文具行業也不例外,尤其是先前那些嚴重依賴對外加工生產的外向型企業,因其對外訂單的大量減少,使得這些生 產型企業的經營受到嚴重的影響。

? ? 不僅僅是這些外向出口型企業受到影響,這場危機也波及到整個行業,在國內文具行業的3000余家企業中,一大批過去靠低價取勝的中小型文 具企業處境艱難,關、停、并、轉的現象嚴重。這是因文具市場的低價競爭、惡性循壞將導致企業利潤空間的逐步壓縮,使得很多企業不堪重負, 不得不退出競爭。

? ? 人言風雨過后總有彩虹,但關鍵是要能堅持到彩虹出現才行。環境是變化莫測的,企業更需要的是要在惡劣競爭壞境中生存的能力,而這種能力就是企業的戰略營銷模式。

01

晨光企業給我們的啟示

? ? ?1999年,在上海一片6畝大的土地上,陳升明建起一間生產學生用筆的廠房,他為自己的企業命名叫晨光。在創業初期階段,既沒有規模也沒品 牌影響力的晨光曾一波三折,通過兩年的試水,工廠只能勉強維持狀態,他意識到倘若仍然采用這種經莒模式,那么前途將很是渺茫。幾經思考, 隨后確立了以規?;瘮U張來擴大市場份額的戰略舉措,由此而始了晨光的通過規模擴張降低成本,然后以性價比很高的產品去占領市場份額的快速 擴張之路。五年后,當晨光完成了規?;臄U張,開始將品牌戰略提升到日程,由此又再次拉開了二次創業,由品牌提升產品溢價空間的戰略營銷 序幕。經過多年的發展,在學生用筆領域,晨光已經頗具王者之相,有業內的隱形冠軍的美譽。

? ? 晨光之所以能有如此輝煌的業繢,與晨光的品牌營銷模式休戚相關。從其品牌戰略營銷模式看,有如下四個鮮明的亮點。

1、鎖定目標,細分消賽群體。

? ?大多數文具企業采用的都是"大而全"的經營方式,都希望自己能一網打盡所有顧客,但這是不可能的。晨光 將自己走位在筆業,鎖定為字生用筆的生產企業。有了這個理念后,晨光將自己的資源和能力專注于學生用筆領域,很快由小到大,成為學生用筆 的領軍企業。

2、創意領先,設計為本。

? ? 晨光"總有新創意"是M&G晨光的核心價值,也是晨光得以保持優勢,成為世界級品牌的關鍵因索。晨光的全球創意工作室擁有一支具備國際視野和世界水平的跨國設計師團隊,從消費價值設計、產品工業設計、產品模具開發到品牌形象設計,晨光建立了行 業內獨一無二的M全程設計系統",使晨光能迅速將創意轉化為產品。其旗下的米菲兔系列在學生群體中可謂家喻戶曉,已經成為文具的代名詞,極具市場增值潛力。

3、渠道提升布局,提升品牌形象。

? ? 晨光用六年的時間完成26個省級配送中心、1800多個區域核心合作伙伴和30000余家零售樣板店,形成了 良好的國際和國內銷售網絡。在完成了渠道網點布局后,為了和品牌提升戰略相吻合,晨光又開始了全國建設"晨光專賣店"的行動,提升產品品 牌在消賽者心目中的地位。

4、研發拉動,規模銷售。

? ? “研發拉動,規模銷售”是晨光騰飛的雙翼,將創意性的產品通過自身強大的生產規模優勢迅速轉化成質優價廉的產品,在該領域快速領 跑,遠遠將跟隨的競爭對手甩在身后。競爭對手要想通過模仿跟隨勢必要在規模是上取得優勢,這祥晨光就與競爭對手間逐漸拉開差距,建立起行業壁壘。

? ? 任何企業的成功都不是偶然的,從晨光的營銷戰略模式看,其開始之初,也并不是具有很強的優勢,但自從晨光確定以產品創新為基點重新塑造"晨光"品牌的品牌的營銷戰略后,晨光的發展就開始了一次又一次的突破。這種突破絕非單純的銷量的增長,而是整個消賽者口碑和市場效應的大幅度提升,通過產品創新和規模優勢這"雙輪驅動"帶動了晨光的迅速騰飛,最終品牌效益得到彰顯。

02

“派克筆模式”的品牌戰略邏輯

? ?文具行業是一典型的產品為導向的銷售行業,在這個行業中,產品的研發創新能力和產品的渠道銷售能力是決走企業能否成功非常重要的兩個 要素,但并未不是唯一的因素,每一個企業的發展都有其固有的發展模式,這點從制筆業內的派克筆品牌的發展即可看出。

? ?和陳升明一祥,年輕的派克也是先從代理筆銷售的經銷商做起,當他創立自己的派克筆品牌后,派克認為,只有"使產品更臻完善,人們才會 購買",由此誕生了企業的經營哲學,該理念一直指導著派克公司致力于制造"更好的筆"。這亦即是歷經百年沉積在派克筆中的深厚的文化內 涵。

? ?從派克筆的成長發展史看出,派克筆的發展模式與晨光筆的發展之路截然不同,派克筆明顯走的是高端品牌路線,走高端品牌路線的核心優勢 之一就是其在制筆業內一次又一次的革命性地創新,引領業界的不斷發展。

? ?其核心競爭優勢之二就是派克筆獨到的M事件營銷模式,派克筆將自己定義成全球高質量書寫工具的領導者,派克筆一直伴隨菪世界上的許 多重大活動,見證歷史,傳插文明。如柯南道爾是用派克筆塑造了福爾摩斯,富豪亨利用派克筆簽下了購買帝國大廈的合約,美國總統尼克松歷史 性訪華時以派克筆相贈等等這一系列的事件既是派克筆的榮譽,也是派克品牌促銷的督導手法,因為有了這些關鍵事件的不斷影響,使得派克筆在 制筆業內"唯我獨尊"的產業地位難以撼動。

? ?派克定位在高端領域,走高端路線,其核心關鍵點在于兩個,一是產品的創新能力,二是針對目標消費群體的事件營銷策略。這和晨光的營銷 戰略發展模式是有差異的。首先,派克的創新在于其革命性的創新,是基于產品品質本身的本質性的提升和變革,這由派克企業史即可得意判斷, 而晨光的創意主要是圍繞造型和功能這兩點進行創新。其次,派克渠道相對較弱,而晨光的最核心的競爭優勢仍然是構建在分銷網絡墓礎上的渠道 優勢。

? ?當然,這兩種模式沒有優劣之分,是與兩個企業的戰略模式路徑不一樣所導致。但從這兩個企業的不同營銷戰略模式可以看出,文具行業的產品創新乃是最根本的根基,這也是文具企業立足之本。

03

文具企業品牌戰略營銷模式

1、建立企業品牌戰略客戶"點"

? ? 要實施品牌營銷戰略的第一要義就是聚焦。正如“w屬于所有消費群體的品牌將不是真正意義上的品牌”這種道理一祥,企業在發展過程中也不 能指望將所有的消費群體一網打盡。當企業實施品牌突破和市場切入的時候,只有將企業的資源聚焦于一點才能完成突破,而聚焦的操作方法則是 實施消費群體的w切割M并給與適當的"定界"是必要的。

? ?"切割"是在眾多紛繁蕪雜的消費群體中找到自己的目標群體,然后給予鎖定。針對文具企業而言,可以按照消費群功效分,有辦公文具類、 字生文具類、工藝文具類等大品類;若按消費者消費年齡分,又可分為幼兒、少年、青少年、青年、中年、老年等不同的消費群體;若按性別分則 由男女之別。

? ?"定界"是指針對鎖走的群體給予明確的訴求范圍界定,既要為自己定界,同時也為競爭對手定界,這祥可以將實現真正意義上的差異化。若 企業鎖定的群體為少年字生群體,則整個產品設計都將圍繞少年群體的天真、可愛、有趣、卡通等心理需求展開,同理若企業鎖定的群體為外企或 大型國企的辦公文具類,企業將對這些企業的高檔品質、樹立企業形象等需求給予清晰定界。

? ?在此舉業內一典型企業為例,說明切割和定界的意義。

? ?文具業內有一家叫做UME聯眾文具的企業,其鎖定消費群體目標為中國的兒童和中學生市場,該群體既是最龐大的學生群體群,而且也是文具 消費的主力,這樣就完成了市場的切割。針對這個群體的年齡特征和心理需求UME聯眾文具設計研發了米奇超值大禮包系列、天使豬豬窩、迪士 尼套裝系列等產品。這些產品不僅采用了該消費群體所喜聞樂見的卡通形象,在系列產品研發設計中從色彩、外形、可愛、有趣等角度滿足該群體 需求的潛在需求,從而給予該消費群體精準的定界。

2、建立企業品牌產品“w線"

? ?鎖定消費群體后,企業產品的規劃要和所切割群體的訴求定界相對應,從而進行產品的系列規劃,避免產品的盲目性開發,產品的開發應以基準點為參照,形成產品線,漸而由產品線擴展成產品系,由產品系擴展成產品簇。這是因為無論企業鎖定哪個群體,其中都存在收入高低的差異, 按照消費群體的收入差異一般都存在高端收入群體、中高端收入群體、中端收入群體、中低端收入群體、低端收入群體這五大類型。

? ?從迪士尼系列文具產品看,單件的產品容易為競爭對手短時間內模仿的產品價格并不同,該產品為企業的"噸位型"產品,其起到的作用是削 弱競爭對手的市場份額,為企業新品造勢傳插;隨著產品的復雜和功能的增加,以及產品的組合和材料的不同,形成事實上的差異化。漸而通過價 格的手段完成產品的布局,以適應不同消費群體對產品不同功能需求和心理需求。

? ?這種產品的有機組合雖然看似較簡單,但遺憾的是我國當前很多文具企業并沒有意識到其威力,只是一味的相信低價格策略所帶來的規模優 勢,這種不管消費者需求,只顧自己低頭拼命拉車的行為導致的結果必然是產品嚴重同質化基礎上的殘酷價格競爭。沒有任何企業真心愿意打價格 戰,價格戰往往都是被迫的。而產品組合系的缺失卻是企業后繼乏力,無利可圖的最主要原因之一。

3、建立企業品牌戰略系統"面"?

? ?基于企業的角度出發,品牌建設毫無疑問地是企業的戰略,但品牌的建設既不是一朝一夕就能成功,更不是通過一個促銷活動或一場"事件營 銷"策劃甚至一支廣告就能完成的。企業的品牌建設是一個系統型工程,是建立在企業內部價值鏈體系的基礎之上才能實現的。

? ?1)企業內部價值鏈條包括產品質量、產品材質、產品的定價、產品的運輸等諸多環節,每一個環節都將決定產品最終在消賽者心目中的影響 力,并由消費者的感受演變成產品口碑,最終成為品牌的重要感知要索。當前,隨著消費者環保意識的增強和對人身安全的重視,尤其是定位在兒 童和青少年群體的文具企業,一旦出現不利于人體的產品,那么對于品牌的塑造則是災難性的,甚至因此而一敗涂地。

? ?2)銷售壞節的要素,產品最終要同消費者見面,通過消費者的使用完成對產品的評價。因此,銷售渠道的分布、店面的裝修、銷售人員的態度等諸多顯性或隱形的因表都將成為影響產品的形象。

? ?3)服務因素。這個因素很多企業都容易忽視,尤其是文具行業的企業,因產品本身的造價不高,消費者花費不大,常見的思維是"若消費者用 不好就換掉再買一支就是。"誠然,現實中的情況也的確如此,但企業不能因此而忽視產品的后期服務,"不已事小而不為"乃是對消費者負責, 對企業的未來負責。

? ?在本文之處提出的晨光的案例,其構筑的立體渠道模式中有在學校附近開店,建立具有晨光專業形象的加盟店體系,這本身既為了企業建立更多 的銷售通路,也是企業貼近鎖定消費群體的服務,解決消費者購買便利性,若晨光能在產品線在延伸,當延伸到晨光所有產品系足以支撐店面費用 并能為店主臝取巨額利潤的時候,文具業內的"晨光專賣店"模式也就浮出水面。

? ?晨光文具的產品研發,靠千奇百怪的產品創意來吸引消費者的注意力,然后由不同的通路和針對性的專業化通路完成對鎖定群體的密集性轟 炸,最后通過終端零售店面專業化的服務來詮釋其理念,推動消費者的購買動機。這拉與推的過程完成了企業產品品牌在消費者心目中感知、體 驗、回味、憶起、喜愛、價值認同的完整系統過程。

4、建立企業品牌戰略"體"

? ?大多數企業規模都并不大,若仍然延續先前的單打獨斗的模式,則終將因彼此間的競爭搏殺而慘淡經營,與其半死不活的硬撐局面,還不如強 強聯合,共同將文具市場蛋糕做大。

? ?文具企業中,有的擅長研發創新、有的精于生產管理、有的善于營銷通路建設和推廣?,F有的企業既沒有銷售的規模,形不成規模優勢帶來的 低成本利益,又沒有強勢的品牌拉力,產生巨額的利潤回報,這是行業內大多數企業面臨的窘迫局面。在此前提下,不同企業間可以通過彼此參股 實現股權互換,或由強勢資本的介入,將相關上下游企業給予整合,完成研發、生產、銷售一體化的并購整合,由先前的松散的、博弈的企業形成 一個新的公司體,整合后各自將其擅長的領域效能發揮出來,提高整個價值鏈條的效率。

? ? 天上從來都不會掉餡餅,偉大品牌的成功既不是時間的堆砌挪也不是上帝的幫助,而是消費者的認同。

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